Desafio coletivo

Em uma governança multistakeholder, as decisões não cabem apenas aos principais dirigentes das organizações, mas envolvem também os múltiplos atores externos com os quais elas se relacionam, como colaboradores, fornecedores e clientes. Em formatos mais complexos, podem envolver até mesmo a participação de atores sociais que são impactados pela atividade, como a população local, organizações da sociedade civil, movimentos sociais, pesquisadores e o próprio poder público. É uma construção democrática delicada e desafiadora, que exige de todos os atores uma atuação madura e orientada para o bem coletivo.

Nesta entrevista à dois pontos, o professor titular da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade (FEA-USP) Decio Zylbersztajn elenca alguns obstáculos encontrados nesse modelo inovador de governança. Para ele, as organizações somente vão buscar uma participação mais ampla da coletividade se forem pressionadas para isso, seja pela exigência social, seja pela comercial, seja pela busca de ganhos reputacionais. Este desafio se torna maior, a seu ver, em um contexto institucional desfavorável vivido no Brasil e em outros países do mundo, que impõe recuos sobretudo a conquistas que já tinham sido obtidas no campo socioambiental.

“Quando o ambiente institucional se fragiliza, só aquelas corporações que efetivamente estão muito engajadas, que incorporaram no seu DNA uma agenda de governança envolvendo multistakeholders, preocupadas com o elemento socioambiental, se fortalecem.”
Olá, Decio! Como sabemos, os grandes empreendimentos, como obras de infraestrutura, hidrelétricas, mineração etc., buscam a licença social para operar, uma vez que impactam a vida de diversas pessoas e comunidades. Esse conceito de licença social para operar cabe nos modelos tradicionais de governança?
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O Brasil e outros países no mundo vivem um ambiente institucional bastante atribulado, com parcelas da sociedade questionando os resultados da democracia e os avanços obtidos no campo socioambiental. Isso coloca desafios adicionais ao desenvolvimento da governança multistakeholder, que prevê a participação dos diversos atores envolvidos nos processos decisórios?
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É um momento desafiador, mas que por outro lado poderia servir para colocar à prova o real engajamento das organizações? Ou seja, se estas conseguirem atravessar este momento, o processo pode sair muito mais fortalecido?
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Assim como você comentou sobre pressão social no começo da nossa conversa, teríamos nesse caso a pressão comercial como um fator muito importante para o avanço nos processos de governança? A pressão, por exemplo, dos compradores de soja em relação à moratória. A exigência de melhores práticas é que poderia induzir a uma mudança do comportamento dos produtores mais conservadores?
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Apesar de todas essas dificuldades que comentamos, os sistemas de governança multistakeholder configuram uma evolução e parecem ser um futuro inexorável, que ganharão espaço mais ou cedo ou mais tarde. No entanto, há uma assimetria de informação entre os diversos atores que devem participar desses processos. Ou seja, nem todos têm o mesmo acesso à informação. Então, como lidar com a menor eficiência desse processo em comparação a outros processos de governança?
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Mas, dentro de uma organização, quais são os mecanismos possíveis para minimizar ou contornar esse problema? Existem processos para equalizar o máximo possível a chegada da informação a todos ao mesmo tempo?
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Olá, Decio! Como sabemos, os grandes empreendimentos, como obras de infraestrutura, hidrelétricas, mineração etc., buscam a licença social para operar, uma vez que impactam a vida de diversas pessoas e comunidades. Esse conceito de licença social para operar cabe nos modelos tradicionais de governança?

Decio Zylbersztajn: O que a gente percebe hoje no mundo corporativo, no mundo das organizações, é que existe um convívio de modelos mais tradicionais e modelos mais avançados de governança, que incorporam essa temática social. E respeitam, por exemplo, as organizações que dão voz a grupos de stakeholders, ou seja, externos às organizações, às empresas.

Eu diria que as empresas vão adotar modelos mais avançados em resposta à capacidade de organização desses stakeholders. Em países ou em sociedades onde eles estão muito organizados, essa voz existe e não pode ser ignorada, então as organizações tendem a incorporá-la. E, além deles, existe o tema do ambiente institucional. Ou seja, quão amparados pela lei esses grupos de stakeholders podem estar.

Ou seja, a minha resposta para você vai muito no sentido de que cada vez menos eu acredito em cooperação social benigna. Olhar o mundo ao redor me leva a essa visão talvez um pouco desesperançosa, mas realista. Eu acredito em instituições e acredito na sociedade organizada. Portanto, voltando à sua pergunta, grandes empreendimentos buscam licença para operar quando são pressionados para fazê-lo. Se não forem, não buscarão. É isso que a gente enxerga no Brasil e é isso que a gente enxerga nas organizações globais.

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O Brasil e outros países no mundo vivem um ambiente institucional bastante atribulado, com parcelas da sociedade questionando os resultados da democracia e os avanços obtidos no campo socioambiental. Isso coloca desafios adicionais ao desenvolvimento da governança multistakeholder, que prevê a participação dos diversos atores envolvidos nos processos decisórios?

DZ: Sem dúvida que sim. Governos com tendências ultraliberais, que nós estamos vendo hoje ganhar espaço em escala global, sem dúvida fragilizam avanços, por exemplo, no campo socioambiental. E de alguma forma, sim, isso desafia os modelos multistakeholders, se a gente olhar, por exemplo, uma agenda do Trump, com os recuos que já houve, como o desafio ao Acordo de Paris. Ou seja, instituições que demoraram muito para serem criadas e se desenvolverem, e ainda estão no início de uma ação mais efetiva, acabam tendo um recuo.

Por exemplo, vamos pegar o caso agrícola, que eu acompanho mais de perto. Houve um avanço muito grande, que demorou décadas com o tema da Moratória da Soja, não é? A soja originária de áreas não devastadas, ou seja, de áreas que já foram abertas há muito tempo… tem todo um regramento na questão da Moratória da Soja com as grandes corporações envolvidas. Pois bem, o que acontece neste momento no Brasil é um recuo. Você tem um empresariado agrícola que está muito acoplado à agenda, mas você tem outro que não está. E este então se sente, neste momento, com bastante flexibilidade para começar a questionar a moratória da soja. Estou dando apenas como um exemplo, [para mostrar que] a sinalização que uma política pública dá à sociedade é muito forte.

Tanto no caso primeiro que eu mencionei, do Acordo de Paris, como no caso da Moratória da Soja – que é um assunto mais doméstico brasileiro, mas com impactos no comércio global do Brasil. Porque as grandes corporações estão, depois de muito tempo, envolvidas com a agenda de uma forma muito positiva. E aí a gente começa a ter um recuo.

Portanto, voltando à sua questão, o ambiente institucional atribulado, em escala global, coloca, sim, um desafio adicional aos modelos que foram desenvolvidos com tanta parcimônia e com tanto trabalho. Este recuo se dá muito rapidamente. A gente vive um momento bastante difícil como resultado da fragilização do ambiente institucional. Seja no Brasil, seja fora do Brasil.

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É um momento desafiador, mas que por outro lado poderia servir para colocar à prova o real engajamento das organizações? Ou seja, se estas conseguirem atravessar este momento, o processo pode sair muito mais fortalecido?

DZ: Essa seria uma visão bem otimista. De alguma forma você tem razão. O processo pode ganhar peso. É como se houvesse um filtro. Quando o ambiente institucional se fragiliza, só aquelas corporações que efetivamente estão muito engajadas, que incorporaram no seu DNA, nas suas políticas internas, nos seus mecanismos de governança, na sua relação com o mercado, uma agenda de governança envolvendo multistakeholders, preocupadas com o elemento socioambiental, sim [se fortalecem]. Se elas não recuarem, diremos: “Olha, tem aí algumas que persistiram!”. Mas a sociedade não é homogênea.

Como eu mencionei, no agro brasileiro existe um espectro grande. Você tem organizações liderando uma agenda, aprenderam com ela, aprenderam a debater, aceitaram vários tipos de ação. Acho que a própria legislação ambiental brasileira é um exemplo disso. Mas o meu medo está do outro lado. Está naquele outro grupo, que é natural que exista, a gente vive numa sociedade aberta, com diferentes perspectivas. O meu receio é o recuo que possa ocorrer a partir de um outro tipo de ator, seja dentro do setor público, seja nas universidades. Porque, veja que interessante, você também cria dentro das universidades uma lógica e, a cada momento no tempo, o predomínio de certas ideias avançam, mas elas podem recuar também.

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Assim como você comentou sobre pressão social no começo da nossa conversa, teríamos nesse caso a pressão comercial como um fator muito importante para o avanço nos processos de governança? A pressão, por exemplo, dos compradores de soja em relação à moratória. A exigência de melhores práticas é que poderia induzir a uma mudança do comportamento dos produtores mais conservadores?

DZ: Nós estamos agora, neste momento, vendo isso acontecer. As cadeias globais desses produtos já se estruturaram incorporando uma agenda positiva, socioambiental. Demorou muito para que isso ocorresse, mas o papel das grandes traders é básico. Mas acontece que o processo é tão delicado… É tão custoso acompanhar, é muito difícil, é um custo muito grande você identificar a origem de um produto. Acaba havendo vários mecanismos para que um produto que não tenha uma origem adequada, chamemos assim, alinhada à agenda, acabe perfurando, penetrando na cadeia e seguindo o caminho.

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Apesar de todas essas dificuldades que comentamos, os sistemas de governança multistakeholder configuram uma evolução e parecem ser um futuro inexorável, que ganharão espaço mais ou cedo ou mais tarde. No entanto, há uma assimetria de informação entre os diversos atores que devem participar desses processos. Ou seja, nem todos têm o mesmo acesso à informação. Então, como lidar com a menor eficiência desse processo em comparação a outros processos de governança?

DZ: Nas organizações mais complexas, corporativas, nas cadeias estruturadas que incorporam agenda de difícil controle – como é o caso da agenda socioambiental –, uma das patologias com as quais a gente convive provém do tema da assimetria informacional. Sempre terá algum agente que tem mais informação do que outro. E aí a gente pergunta: qual é a solução do problema da assimetria informacional? A assimetria informacional adiciona custos transacionais a esses modelos. No limite, o custo transacional pode ser tão elevado que o modelo colapsa, ele se desestrutura. A gente tem mecanismos de contornar, de controlar o problema da assimetria informacional, que são vários.

Aqueles mais associados ao mercado são importantes. Por exemplo, os mecanismos de identificação, de acreditação, certificações etc., são uma maneira de controlar. Não de  eliminar, porque você não consegue eliminar, mas há maneira de contorná-los. Todas [as formas] custam e, no limite, se [o problema] for muito sério, pode causar danos graves ao funcionamento destes mecanismos.

Então, veja, somado ao problema de assimetria informacional, existe o problema do oportunismo. Os agentes não são todos benignos. Quando eu falei no início da nossa conversa que não acredito na ação benevolente, não quer dizer que não existam lideranças corporativas que tenham a visão benigna social. Sim, elas existem! O problema é que convivem com aqueles outros que não adotam a mesma visão. Então, a assimetria informacional nas mãos de quem age oportunisticamente pode fazer com que aquela outra corporação que segue todo o trilho, que adota todas as medidas cabíveis, acabe não tendo condições de competir com a outra empresa que não o faz. O problema da assimetria informacional somado ao oportunismo é o nó com que a gente convive nas organizações. É a patologia central com a qual a gente tem que aprender a lidar. A assimetria informacional, que é o foco da pergunta, configura-se por vezes numa situação onde um agente tem informação e vai fazendo uma liberação seletiva dessa informação. Uma liberação controlada, é claro, tirando proveito disso.

O problema existe não só dentro desse âmbito que leva ao tema dos mecanismos de governança mais avançados. Ele existe no cotidiano da vida social. A vida social é pontilhada de situações de assimetrias informacionais e essas assimetrias estão no âmago de vários conflitos que a sociedade tem. Um deles aparece no foco dos modelos de governança corporativa mais avançados.

É uma patologia séria dos modelos de governança corporativa em geral e essa patologia aparece desde o controle do trabalho, das ações de um funcionário dentro da organização, onde você tem que manter algum mecanismo de controle – por exemplo, controle do tempo, ou controle da eficiência do trabalho. Isso aí é a governança tradicional. Só que agora a gente está falando de questões muito mais profundas, em que a assimetria informacional pode ser destrutiva. Sim, ela existe, nem todos têm acesso a mesma informação e isso causa uma ineficiência nos processos, nas organizações.

Quanto à maneira de lidar, a gente volta à agenda. O elemento reputacional conta. Ou seja, em empresas que, ao longo do tempo, demonstram uma ação muito positiva junto ao mercado, mesmo em situações onde ela poderia ter levado vantagem e ela não leva, isso vai criando um estoque de valor que a gente chama de reputação. Os governos também podem ter maior ou menor reputação. O mercado reage e você já sabe o que esperar daquela empresa ou daquele governo.

Então não há solução, não há varinha mágica para esse problema. Ele é um elemento que extrapola até o tema da governança corporativa e vai cair no cotidiano do ser humano, das sociedades. Sempre houve e sempre haverá assimetria informacional. E sempre houve e sempre haverá quem tira vantagem disso.

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Mas, dentro de uma organização, quais são os mecanismos possíveis para minimizar ou contornar esse problema? Existem processos para equalizar o máximo possível a chegada da informação a todos ao mesmo tempo?

DZ: A gente não foge de duas situações. Uma são os controles. Você aumenta os controles sobre o sistema. Aumentar o controle implica em custos – vou usar o termo tradicional da literatura: custo de transação. A outra maneira é encontrar mecanismos de mercado que premiem ou que ajudem a controlar.

Os mecanismos – por exemplo, falei de certificação – surgem no sentido de mitigar a questão da desinformação. Eu, consumidor, quero consumir produto orgânico, vou numa central de abastecimento, mas não conheço o processo produtivo que está por trás dele. Eu estou vendo ali apenas o produto. A existência de um mecanismo de certificação pode me ajudar. Eu vou olhar e ver: tem aqui um símbolo e sei o que ele representa. Sei que tem aí alguma coisa que me diz que aquele produto tem mais chance de ser orgânico do que aquele outro que não tem o símbolo. Eu estou dando exemplos.

Há vários mecanismos que as organizações desenvolvem no sentido de diminuir a desinformação. Tanto um como o outro [de controle ou de mercado] tem custos e todos são imperfeitos, mas é por aí que a gente pode caminhar.

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