A prática da governança em um cenário multistakeholder

Cubatão (ao fundo) já foi conhecida como a cidade mais poluída do mundo, condição que deu origem à primeira ação civil pública ambiental do país, em 1986
(Eduardo Knapp/Folhapress)

Boas práticas corporativas pedem, no mínimo, cumprimento de regras, ética e responsabilidade com o longo prazo da organização e com o interesse comum da sociedade

Definir os conceitos e preceitos da governança é relativamente simples perto do desafio de tirá-la do plano teórico para transformar realidades. A governança corporativa – um sistema por meio do qual empresas e demais organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, conforme definição do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) – não é um tema recente. Está na pauta das empresas há mais de duas décadas, com vasta literatura disponível e incontáveis iniciativas de fomento. Ainda assim, quem consulta os noticiários com frequência nota a recorrência de malfeitos no mundo corporativo, uma indicação de que governança talvez seja muito mais uma questão de conduta do que de informação. Outra possibilidade é a de que a “mesa redonda”, como representação de simetria de poder entre stakeholders (partes interessadas) e tomadores de decisão, nem sempre seja assim tão redonda.

O universo da governança é composto de muitos caminhos e possibilidades, o que abre margens a estudos e interpretações. Para compor esta reportagem, que procura entender também por que uma boa governança é fundamental para se atingir propósitos em empresas ou em processos, dois pontos ouviu opiniões de profissionais e especialistas brasileiros e estrangeiros dedicados a diferentes ramos de atuação.

Concretamente, o que se busca com a prática da governança, de acordo com Alexandre Di Miceli, fundador da consultoria Direzione, palestrante e autor de vários livros sobre o tema, é criar um ambiente nas organizações em que as pessoas procurem, voluntariamente, seguir três objetivos.

O primeiro é cumprir as regras, tanto as internas como as externas à organização (legislações, regulamentações etc.). “O ideal é que as pessoas tenham uma vontade genuína de seguir as regras do jogo”, ressalta Miceli. O segundo objetivo é ir além das regras, adotando um comportamento ético, independente de a recomendação estar ou não regrada em algum documento. “Ao contrário do compliance, a ética é um interesse de fazer o certo que vem de dentro para fora”. E o terceiro, é tomar decisões com um olho no longo prazo da organização e outro no interesse comum. “Uma empresa não existe no vácuo. Querendo ou não, há sempre uma dimensão social, além da econômica. Não dá para ter uma empresa de sucesso em uma sociedade fracassada”, diz ele.

Nas empresas que embutem sustentabilidade na cadeia de valor, a governança corporativa está sob o chapéu da responsabilidade social.  Nesses casos, o equilíbrio na gestão depende de uma outra dimensão, a ambiental. Em todas as decisões e em todos os momentos, é preciso considerar aspectos de mercado, bem como aspectos sociais e ambientais. A presença de uma empresa no mundo, segundo Cláudio Boechat, professor do Núcleo de Sustentabilidade e Responsabilidade Social da Fundação Dom Cabral, deve-se caracterizar como competitiva no mercado, cooperativa na sociedade e respeitadora dos limites do planeta, tudo ao mesmo tempo.

Para isso, é necessário criar uma gestão de relacionamentos com os stakeholders, ou seja, com todos aqueles que afetam os negócios e por eles são substancialmente afetados. “Tudo na natureza tem a ver com relacionamentos, pois tudo se estabelece porque o outro existe. A gestão dessas relações é o que chamamos de governança”, explica Boechat.

Os stakeholders  variam conforme a natureza da organização – normalmente são acionistas, empregados, comunidades do entorno, populações atingidas por desastres, poderes públicos, entre outros. O próprio meio ambiente pode ser um stakeholder de peso em casos, por exemplo, de empresas de ponta em sustentabilidade, como as norte-americanas Patagônia e Whole Foods, e também o da própria Fundação Renova, que tem entre seus propósitos a recuperação e a melhoria das áreas atingidas em novembro de 2015 pelo rejeito de minério da barragem do Fundão, no subdistrito de Bento Rodrigues, em Mariana (MG).

A questão central, para Alexandre Di Miceli, é não encarar essa relação com os stakeholders como um fardo, como algo que tem que ser feito. Uma empresa sustentável só existe dentro de um ecossistema de relações interdependentes com todas as partes interessadas. Todos precisam ser ouvidos e engajados ao propósito da empresa, além de contemplados em todas as análises relevantes que venham a ser feitas. “O maior desafio é  fazer com que esse princípio entre de maneira genuína na mente da principais lideranças da organização – altos executivos e conselheiros”, diz. 

Conselheiros são atores-chave em um processo de governança. Há um entendimento generalizado de que, em uma empresa, os conselhos defendem os interesses dos acionistas, mas, segundo Sergio Mindlin, conselheiro e consultor na área de governança, ética e sustentabilidade de vários institutos e fundações, isso não é verdade. “Embora um conselho de uma companhia seja eleito pelos acionistas, ele é responsável por defender os interesses da empresa, ainda que em alguns momentos contrarie os acionistas que o elegeram”, afirma.

Mindlin explica, ainda, que um conselheiro é responsável fiduciariamente pela empresa. E, no caso de fundações, embora os conselheiros sejam nomeados pelos instituidores, são responsáveis por cumprir os objetivos pelos quais a organização foi criada. “O conselho não está lá para defender os interesses particulares dos instituidores e isso, na Lei das Sociedades Anônimas [de 1976], é bem explícito”, diz ele. “E, muito do que se usa da legislação societária, se pode aplicar, por analogia, em fundações e outras instituições sem fins lucrativos.”

Poder de decisão

A inserção dos stakeholders no processo de governança no mundo corporativo é uma tendência que tem sido objeto de enormes debates na literatura da área. Segundo Cláudio Pinheiro Machado Filho, professor da Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Atuária da Universidade de São Paulo (FEA-USP), existe entre esses debatedores uma certa convergência no sentido de que o alinhamento de interesses da empresa deve incorporar as expectativas dos diferentes stakeholders, tendo como norte o processo de criação de valor sustentável da organização no longo prazo.

Cláudio Pinheiro Machado Filho, em debate promovido pelo Instituto Pensa, da Universidade de São Paulo (USP), sobre a complexidade da governança multistakeholder (Evandro Monteiro/ Emontcar Fotografias)

“Os trade-offs entre os múltiplos stakeholders com distintos interesses devem ser negociados dentro de um arcabouço de governança que permita a busca de otimização – e não maximização –, de todos esses interesses, criando-se um ambiente em que o processo decisório seja mediado por um sistema de freios e contrapesos, incentivos e monitoramento”.

Transportando esse contexto para as organizações sem fins lucrativos, cuja estrutura de poder é desenhada para permitir um processo decisório multistakeholder, a complexidade, segundo Machado, aumenta exponencialmente. Governança multistakeholder é aquela que compartilha o poder de decisão entre as diferentes partes interessadas. Para diferenciá-la do modelo tradicional de governança no ambiente corporativo, Machado faz uma rápida digressão a fim de pontuar algumas das questões que permeiam essa dinâmica:

“Uma vez delegado o poder compartilhado, a quem o gestor da organização deverá responder? Como se estabelecem as responsabilidades fiduciárias e não fiduciárias? A quem, em que grau, em que condições e situações o gestor da organização presta contas de seus atos? Como estabelecer os trade-offs entre as diferentes partes interessadas, de tal forma que em um ambiente de cooperação e conflito (mais conflito, no caso de desastres não naturais) o processo de negociação chegue a decisões aceitáveis pelas diferentes partes interessadas?”

Apesar de todas essas incertezas apontadas por Machado, o consultor especial para Finanças Sustentáveis  no Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente (Pnuma) e secretário do Grupo de Estudos sobre Finanças Verdes do G20, Simon Zadek, crê que a governança multistakeholder é a única escolha adequada, principalmente em situações que envolvem desastres.

“Se todas as pessoas e instituições atingidas de algum modo por um desastre não estiverem legitimamente representadas no processo decisório, a governança não funcionará”

Simon Zadek, consultor especial para Finanças Sustentáveis no Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente (Pnuma) e secretário do Grupo de Estudos sobre Finanças Verdes do G20

Segundo ele, decisões top-down (de cima para baixo) em geral são tomadas sem o devido conhecimento sobre as reais necessidades dos envolvidos, sem as experiências com feedbacks, além do risco de todo o processo acabar sendo dominado por organizações ou pessoas com maior poder de influência. “Entender de fato as necessidades, as experiências, as propostas e as soluções das partes interessadas e, a partir disso, construir consensos são características essenciais de boa governança, e não só em casos de desastres, mas também nas empresas e países”, afirma Zadek.

Outro componente que introduz mais uma dose de complexidade à governança multistakeholder é o tempo que se leva para obter consenso. Em casos de desastres, naturais ou não, o processo se torna ainda mais sensível, uma vez que pessoas que foram desalojadas de seus lares ou que forçosamente  interromperam suas atividades de trabalho têm urgência em restabelecer suas vidas. Matthew Wenban-Smith, diretor executivo da Responsible Steel, organização global sem fins lucrativos, composta por representantes da indústria e da sociedade civil, de certificação de produtos da cadeia de suprimentos do aço, diz que, inevitavelmente, a governança multistakeholder é mais lenta que um gerenciamento hierárquico top-down. “Mas esse é o preço a pagar quando se quer alcançar resultados que exijam um nível mais alto de apoio aos stakeholders”.

A chave, segundo ele, é identificar toda a gama de stakeholders que possa ser envolvida e considerar a melhor maneira de obter tal envolvimento. “É extremamente importante discutir e concordar com os objetivos e, se relevante, estabelecer os limites das áreas a serem supervisionadas pela estrutura multistakeholder. Deve-se também considerar a transparência, os relatórios e a prestação de contas”, arremata Wenban-Smith.

Intersecções

Uma experiência de governança multistakeholder bastante desafiadora é a da Coalizão Brasil Clima, Florestas e Agricultura,  organização criada em 2015 com o objetivo de trabalhar pela implementação do Código Florestal. Até aquele momento, as partes interessadas na chamada agenda da terra – que busca criar uma conciliação entre agropecuaristas e ambientalistas sobre a relação que deve haver entre áreas de produção e áreas de conservação – não tinham espaço e nem incentivos para dialogar. Entendendo que para fazer uma boa gestão de uso da terra é preciso reunir pelo menos três grandes atores – lideranças da área de florestas e do agronegócio, além de ONGs –,  um grupo multistakeholder criou a Coalizão.

“Uma característica forte da governança da Coalizão é o que chamamos de ambiente VUCA – sigla inglesa para Volatilidade, Incerteza, Complexidade e Ambiguidade”, explica a consultora em governança e sustentabilidade, e ex-coordenadora executiva da Coalizão, Luana Maia. No início de uma coalizão, ou de qualquer outro movimento multistakeholder, visualizam-se muito mais conflitos do que possíveis intersecções entre os diferentes atores. O segredo, segundo ela, é conseguir identificar o que existe de comum nessas falas tão divergentes.

O exercício da escuta sobre as necessidades expressas vai aos poucos mostrando possíveis zonas de intersecção. No caso da Coalizão Brasil, há os atores que defendem o desmatamento zero, e os que não gostam nem de ouvir o termo. “Mas, em determinado momento, percebemos que os dois lados topavam discutir desmatamento ilegal. Essa passou a ser então uma das zonas de intersecção entre os membros, ou os stakeholders, da Coalizão Brasil”.  

No entanto, essa conclusão não veio como em um passe de mágica. Entender o que estava por trás de todas aquelas falas demandou uma escuta empática e um longo processo de resiliência. “Foi necessário criar um espaço seguro de diálogo em que as partes conseguissem expressar o que realmente queriam e em que ponto se sentiam ameaçadas e vulneráveis”, conta Maia.

Como é bem característico dos ambientes VUCA, quando tudo parece consolidado entra um novo contexto para volatilizar o que já era dado como certo. “Em um país polarizado como o nosso, as partes passam a reforçar suas ideologias e agendas pessoais. As zonas de intersecção que pareciam pacificadas tornam a embaçar”, lamenta ela.

O diretor executivo do Instituto Alana e cofundador da plataforma Believe.Earth, Marcelo Furtado, traz à reportagem um contraponto a respeito da governança multistakeholder. Ele argumenta que o modelo é, de fato, muito bom para se fazer escuta, mas nem sempre adequado para tomadas de decisão. A busca insistente por consenso, em sua opinião, não resulta necessariamente na melhor escolha. “Há um grupo que prefere a decisão A e outro que prefere a decisão B. O consenso busca uma decisão AB, mas AB pode ser pior do que a opção A ou do que a opção B. Uma possibilidade é criar uma alternativa C, o que pode ser muito interessante porque será uma construção conjunta de pessoas que pensam diferente”, exemplifica. Ou seja, segundo Furtado, na tentativa de se achar um caminho que inclua todos, há o risco se tomar decisões medíocres em vez de decisões potentes.

“É preciso que esses atores se sentem à mesa, desde que a mesa seja realmente redonda, no sentido de que todos terão o direito de falar e o direito de ser escutados”

Marcelo Furtado, diretor executivo do Instituto Alana e cofundador da plataforma Believe.Earth

“Penso que começar com um processo multistakeholder em uma situação de reparação de grandes desastres é fundamental. Mas acho também que uma vez feita essa escuta e tendo certeza de que há entendimento das maiores expectativas de todos os atores envolvidos, o que funciona melhor é um processo de representação dos setores que fazem parte da solução”, afirma Furtado. “É preciso que esses atores se sentem à mesa, desde que a mesa seja realmente redonda, no sentido de que todos terão o direito de falar e o direito de ser escutados”, conclui.

Quando o ativismo invade a governança

Em ambientes de governança multistakeholder, especialmente na reparação de grandes desastres, posturas ativistas são usuais entre as partes interessadas. Para o professor da Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Atuária da Universidade de São Paulo (FEA-USP), Cláudio Machado, este talvez seja um dos grandes desafios do modelo de governança multistakeholder.

Japoneses protestam contra a reabertura de um reator nuclear depois do acidente em Fukushima, em 2011
(Kyodo via AP Images)

Para ele, o ideal é o engajamento: “O participante engajado, assim como o ativista, continuará querendo receber a sua parte, mas sem desprezar o contexto e as demandas legítimas das outras partes interessadas”, afirma Machado. “Para promover engajamento é necessário proporcionar uma relação muito mais profunda com a organização, balanceando deveres e direitos, e tendo como consequência maior responsabilidade e racionalidade na interface com a organização”.

Ainda assim, em um ambiente institucional sensível, a qualidade do engajamento em processos decisórios também é passível de vieses negativos. “A junção de um ambiente institucional formal a um ambiente informal, em que prevaleçam sentimentos humanos como a raiva, ódio, rancor, desconfiança e descrença,  dificilmente resultará em um engajamento pragmático e racional na busca dos objetivos para um acordo”, afirma Machado.

Outro risco, quando não se consegue estabelecer uma relação adequada entre os stakeholders, é o de o assembleísmo vigorar dentro dos processos de negociação. Para Cláudio Boechat, professor da Fundação Dom Cabral, assembleísmo é uma forma de debate em que todos têm de ter direito à fala, mas nem sempre o modo como é conduzido permite uma tomada de decisão que reflita a vontade coletiva. “O assembleísmo permite que determinadas lideranças imponham suas vontades e pensamentos por meio de certos estratagemas muito típicos de quem mobiliza e manipula situações coletivas, muito mais de multidão do que de coletividade”.

Na opinião do diretor executivo do Instituto Alana e cofundador da plataforma Believe.Earth, Marcelo Furtado, que já atuou no Greenpeace, inicialmente como militante e mais tarde como dirigente, o assembleísmo para formulação de cenários e encaminhamentos é muito bom, mas para tomada de decisão final, não. “Acho o assembleísmo válido no sentido original da palavra, que é promover uma assembleia para tentar tirar dali um grande aprendizado. Agora, se for para organizar campanhas, para ter um número grande de pessoas apoiando uma iniciativa X ou Y em um ambiente de governança, não serve”.

No caso do ativismo, Furtado o vê em todos os lugares. “Às vezes é praticado com alguma intencionalidade, outras vezes sem intencionalidade, mas é praticado do mesmo jeito”. E essa não é uma característica de organizações da sociedade civil. “O filme sobre a vida do Steve Jobs mostra que foi uma ação ativista que o tirou do comando da Apple, e foi também uma ação ativista que o trouxe de volta para a empresa”. Ou seja, o próprio acionista de uma empresa tem uma postura ativista quando compra ações de uma empresa que ele quer transformar.

Para ele, o ativismo é parte da vida, o que não elimina os problemas. Quando a assimetria de forças em uma governança é muito grande, o ativismo pode ser usado para anular um certo poder, por exemplo, daquele que não aceita dialogar de igual para igual. Outra alternativa é o ativismo ser usado para ganhar mais poder e, assim, conseguir conversar com o outro de igual para igual. “Em outras palavras, ou se conversa de igual para igual em cima da escada,  ou se conversa de igual para igual embaixo da escada. Mas no fim é sempre uma questão de tentar trazer a conversa para o mesmo nível e, em geral, isso dificilmente se dá com harmonia”.

O FSC é uma organização mundial que se propôs uma missão ambiciosa: manter florestas para todos e para sempre. Isso implica atingir objetivos sociais, com as florestas nativas e plantações florestais. Por outro lado, é também preciso ter um resultado econômico.

A governança que dá volta ao mundo

Um dos principais desafios da governança atualmente é encontrar o equilíbrio entre a robustez de um processo multistakeholder e a capacidade de agir de forma eficaz ao oferecer as respostas que o mundo quer. Em entrevista à dois pontos, Maurem Kayna Lima Alves, presidente do Conselho Diretor do Forest Stewardship Council (FSC) Brasil, debate esta e outras questões sobre o processo da governança com múltiplos públicos de interesse.